• Management par intérim ou management de transition

Une nouvelle espèce de managers se développe depuis quelques années. On les appelle "Manager de crises"; "Manager par intérim" ou "Manager de transition". Bien qu'ils aient en commun la brièveté des mandats, qui excèdent rarement douze mois, il s’agit d’opérations et de styles très différents. Quelques explications :

Le manager par intérim a pour mission de suppléer un dirigeant dont la capacité opérationnelle est fortement réduite pendant une durée limitée, par exemple pour des raisons médicales ou familiales. Le plus souvent, c’est un membre du staff qui prend le relais ou parfois un administrateur de la société. Une autre solution est de faire appel à un professionnel de l’intérim du management de la même façon que l’on peut faire appel à un du personnel intérimaire pour d’autres fonctions dans l’entreprise. La qualité fondamentale de ce manager est de savoir incarner l’autorité de l’entreprise sans la modifier. Il doit donc être capable d’identifier rapidement le style de management de la personne qu’il supplée, la culture de l’entreprise, les objectifs qui sont visés, l’organisation en place et de s’y adapter sans trop les modifier, même si des améliorations lui paraissent souhaitables. Une expérience de dirigeant de plusieurs années, une solide formation aux principes d’autorités, aux styles de management et au management des organisations lui sont indispensables, outre des qualités d’adaptation et un renoncement à l’exercice démesuré du pouvoir. L’enjeu est de permettre au dirigeant en place de reprendre ses fonctions le plus rapidement et le plus efficacement possible. Des suggestions d’améliorations peuvent être formulées lors du débriefing de fin de mission, mais elles ne doivent pas avoir été opérées. Un bon manager par intérim doit être facilement « oublié » par les équipes après son départ. Sa mission exige qu’il ne laisse pas trop de traces. Son égo doit donc être « raboté » en conséquence.

Le manager de crises a pour mission le redressement rapide des comptes de l’entreprise ou l’apaisement d’un conflit social. Contrairement au manager par intérim, ici il s’agit de modifier en profondeur, voire de restructurer le « canon » de l’entreprise. Tout ce qui a conduit l’organisation dans une impasse doit être réformé en plus d’un effort particulier qu’il doit demander aux équipes pour boucher les trous de l’exploitation, si elle a été déficitaire. Il doit aussi avoir les capacités de négociation et de conviction nécessaires pour mobiliser l’actionnaire dans les opérations de renflouement indispensables. La qualité fondamentale de ce manager est de mobiliser les équipes pour sauvegarder l’entreprise. Il ne doit pas être perçu comme le « sauveur » ou le « héros » mais comme le mobilisateur d’une énergie collective. Pour cela, sa capacité relationnelle doit être de haut niveau et son autorité bien assise, outre des compétences affûtées d’analyse et de compréhension des enjeux. Il doit aussi être capable de prendre et d’assumer des décisions impopulaires. Sa mission se termine par la remise des clefs de l’entreprise prête à retrouver un rythme de croisière à un manager plus « traditionnel » qui disposera aussi de plus de temps pour renouer avec la croissance durable.

Le manager de transition intervient entre les deux précédents. Il ne s’agit pas de suppléer un dirigeant momentanément indisponible, ni de sortir d’une crise qui secoue toute l’entreprise, mais d’opérer un changement nécessaire avant qu’un excès d’homéostasie ne conduise à la crise. Sa mission consiste à identifier dans l’environnement ce qui constitue un danger ou une opportunité pour l’entreprise et dans le même temps, les forces et faiblesses de l’entreprise, y compris dans sa culture. Puis, il devra amorcer et opérer les changements qui permettront à l’organisation de changer, voire de se transformer pour s’adapter et tirer profit de l’évolution du monde extérieur à l’entreprise. Ses qualités fondamentales sont l’observation, l’écoute, la proximité, l’information, la sollicitation, la stimulation, avec juste ce qu’il faut de contrôle pour éviter les écarts par rapport à l’objectif, sans inhiber les initiatives profitables.

Dans un monde qui bouge sans cesse, le manager de transition est peut-être le profil du dirigeant durable de demain. Quand les mutations se succèdent, la transition devient permanente. Elle diffère du management traditionnel dans lequel les périodes de longue stabilité sont entrecoupées de courtes périodes de changement. C’est la culture du progrès continu et de la subsidiarité. Exercer ce type d’autotité nécessite de renoncer au sur-contrôle et à une part de pouvoir dont les dirigeants usent parfois exagérément.

Le pouvoir du dirigeant serait finalement comme l’alcool dont les Français détiendraient le triste record. Mieux vaut le consommer avec modération, pour la bonne santé des entreprises, qu’elles soient privées ou publiques.

• Les managers doivent-ils se soucier du processus de deuil de leurs collaborateurs ?

Tristesse ou dépression ? Les managers doivent-ils se soucier du processus de deuil de leurs collaborateurs ? Voici une question intéressante, posée par un consultant/coach sur un forum. J'ai eu envie d'y ajouter mon grain de sel...

Le processus de deuil a été travaillé en profondeur par Elisabeth Kubler Roos, médecin psychiatre américain, décédée en 2004. Elle a beaucoup écrit sur le sujet (au moins une dizaine de livres) dont “AVANT DE SE DIRE AU REVOIR” et “LA MORT DERNIERE ETAPE DE LA CROISSANCE”, en vente dans toutes les bonnes librairies pour une poignée d’euros.

L' adresse du site internet de son association est la suivante : www.elisabethkublerross.com

De mon point de vue, le processus de deuil est un peu la tarte à la crème du moment dans le management. On retire un avantage à un salarié ou on lui propose un nouveau poste, réponse : Processus de deuil. C’est théoriquement vrai, mais à prendre avec circonspection (ici comme ailleurs, la question du curseur est importante). EKR cite la dépression comme l’étape qui suit le marchandage. D’autres pensent que cette étape est celle de la tristesse et que lorsqu’il y a dépression, c’est que la personne accroche au présent un deuil du passé non résolu. Il convient de se souvenir que le deuil au sens d’ EKR consiste en la perte d’une personne proche, ce qui peut justifier d’une grande tristesse pouvant aller jusqu’à une dépression momentanée. Elle est à distinguer de la personne qui fait une dépression pour une cause qui ne le justifie pas ou qui s’installe dans la dépression sans jamais aller
vers l’acceptation. La dépression n’est pas plus pathologique en soi que la culpabilité ou la joie. Elle le devient lorsqu’elle constitue un racket, un sentiment parasite.

Personnellement, pour éviter de gérer des processus de deuil trop lourds ou inadaptés, je préfère mettre l’accent sur le sens du changement, ce qui guidera naturellement la ou les personnes plus vite et de façon autonome vers l’acceptation. Mais ici comme ailleurs, c’est une affaire d’appréciation
personnelle.

Et vous, qu'en pensez-vous ?

• Que faut il faire pour devenir patron ?

Hier soir, je reçois sur ma messagerie cette question d'un internaute : "Que faut-il faire pour devenir patron d'une fleuristerie ?" Comme je la trouve intéressante, je partage la réponse sur le net.

Cette question en contient deux : "Que faut-il faire pour exercer le métier de fleuriste ?" et "Que faut-il faire pour devenir patron ?"

Sur la première, mon expertise est assez pauvre. J'imagine que le parcours passe par un apprentissage académique en botanique (CAP, BEP ou BAC Pro, voire BTS) doublé d'une expérience pratique sous le parrainage d’une personne expérimentée (un parent ou un patron par exemple). Quelques années de ce parcours me paraissent nécessaires. A vérifier auprès de professionnels du secteur.

Sur la seconde, je me sens plus à l’aise pour répondre. Devenir patron nécessite un stade de développement personnel suffisant pour pouvoir s’organiser et travailler de façon autonome. Ce qui change fondamentalement, c’est que plus personne ne sera là pour guider, encadrer, contrôler celui ou celle qui se lance dans l’aventure entrepreneuriale. L’autre versant, c’est la sanction qui sera plus redoutable. Un apprenti qui fait une erreur se verra répété sa leçon. Un salarié subira une remontrance de son patron. Un patron fera les frais d’une sanction économique (remboursement d’un client, perte de clientèle, voire cessation des paiements). Il sera réputé beaucoup plus responsable par la société. D’où la première question à se poser : Suis-je prêt à m’organiser de façon autonome et à en subir les conséquences si je m’y prends mal ? Si la réponse est non, mieux vaut attendre que l’expérience et la maturité se complètent au sein d’une structure qui vous emploie comme salarié, quitte à négocier une plus grande part de responsabilités.

Si la réponse est "Oui", c’est que vous êtes prêt. Bravo ! Reste à trouver le bon accompagnement. Si votre ancien patron est ouvert d’esprit et que votre projet ne consiste pas à lui livrer une concurrence déloyale, il peut être un formidable tuteur. En complément, les chambres de métiers, le réseau entreprendre, les experts-comptables, les boutiques de gestion, les incubateurs et autres pépinières d’entreprises, les notaires, la direction départementale du travail sont là pour vous accompagner dans vos démarches. Attention à l’excès de confiance qui pourrait vous pousser à penser que vous n’en avez pas besoin. Les statistiques sont formelles : Les chefs d’entreprises qui se sont fait accompagnés ont 80% de réussite à 5 ans là ou les autres se situent en dessous de 50%.

Un dernier conseil : Trouver une ou deux personnes de confiance que vous percevez comme des alliés non complaisants à qui vous parlerez ouvertement de votre projet. Leur retour sera précieux.

Et n’oubliez pas qu’en dernier ressort, c’est votre projet et votre responsabilité. La décision doit donc être aussi la vôtre.

Je vous souhaite bon courage.

Jean-Philippe BOZEK.

• Un formateur en formation - Mécanisme de transfert et idéologie du travail en réseau.

Plus difficilement joignable qu'à l'habitude depuis quelques jours, j'explique hier à un client que je suis en formation toute la journée. Je précise que c'est comme participant et non comme formateur. Il s'en étonne et me dit "qu'as-tu donc encore à apprendre ?". Bien sûr, je suis flatté par la reconnaissance professionnelle qu'il me témoigne ainsi. Je lui explique qu'il s'agit d'une formation dispensée par un collègue et que je suis toujours intéressé de découvrir d'autres points de vue que le mien et des concepts innovants, même si ces derniers sont développés autour de sujets que je connais bien : l'organisation, le management, les fonctionnements en réseau ou la dynamique des groupes. En l'occurence, il s'agit d'une vision inspirée de la psychanalyse et du complexe d'oedipe.

Ce bref échange m'a donné à réfléchir sur deux axes :

- La notion de transfert liée au savoir, à l'expérience ou à la connaissance.
- L'idéologie d'une société qui fonctionnerait complétement en réseau.

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LA NOTION DE TRANSFERT
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Les psychologues connaissent bien le principe du transfert. Il s'agit d'une image mentale projetée sur une personne à partir d'attributs ojectivement observés qui sont inconsciemment mis en lien avec des images construites dans l'enfance. Ainsi, un formateur bénéfieciera d'un transfert parental construit à partir de sa position objective d'enseignant et des images que les participants se seront construites de figures parentales autour de la transmission du savoir tels que les instituteurs à l'école primaire, un grand-père, ou un oncle érudit. La pensée magique de l'enfant l'amène à penser à cette période que celui qui lui dispense des enseignements sait tout sur tout. D'une certaine façon, il est tout puissant ou à minima tout connaissant. Ainsi de nombreux clients imaginent que les formateurs savent tout ou maitrisent parfaitement leur sujet. Ce faisant, il ne leur laissent pas le droit à l'erreur. Je rencontre ce phénomène d'une façon particulièrement affuté lorsque je suis face aux étudiants qui sont assis sur les bancs de l'université. Leur faire admettre que je ne suis pas celui qui sait tout, mais simplement celui qui a une expérience ou un savoir imparfait à transmettre n'est pas simple. Pas plus que de leur faire comprendre qu'à ce stade, ils en savent déjà long sur le sujet et qu'ils peuvent se faire confiance sur leur propre capacité à mettre en commun leur savoir et à le développer.

Le phénomène de transfert a deux versants : le versant positif qui est agréable à vivre par l'intervenant : Ce dernier est pour partie déifié ce qui peut avoir un aspect plaisant, voire jouissif pour celui qui se laisse prendre au jeu. L'autre versant est appelé transfert négatif. Il intervient lorsque les participants découvrent avec effroi que celui ou celle qu'ils ont élevé au rang de demi-dieu n'est qu'un mortel avec ses failles, ses faiblesses et ses erreurs. Il s'en suit une forme de dysqualification qui va de la simple manifestation d'une insatisfaction à la dysqualification véhémente. Patrons, experts, enseignants, tous ceux qui exercent une profession dans laquelle ils occupent socialement une position haute connaissent bien les avantages et l'inconfort qui se mêlent dans ce phénomène.

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IDEOLOGIE DU TRAVAIL EN RESEAU
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Dans ce contexte, nous découvrons combien le mécanisme psychologique du transfert constitue un obstacle au développement du travail en réseau. Dans un monde idéal, je pourrais tout à la fois être dans une position d'enseignant à certains moments et à d'autres certains de mes clients ou de mes étudiants pourraient prendre cette position et je pourrais alors prendre celle de l'élève. Mais pour que cela puisse se faire, il serait nécessaire que chacun ait déjà beaucoup travaillé sur lui et soit capable de différencier la réalité objective de la subjectivité psychologique de la situation. C'est pour cette raison que je n'ai de cesse de recommander à tous ceux que je cotoie de se lancer dans les voies du développement personnel, voire de la l'analyse thérapeutique. La construction d'un monde qui fonctionnerait plus en réseau nécessitent de nettoyer ses lunettes, mais aussi la pupille et parfois même le nerf optique, jusqu'au cerveau. Même si certains groupes, comme la communauté des psychanalistes ou des analystes transactionnels tendent dans cette direction, par le truchement des formations, supervisions et certifications par les pairs, la route semble encore bien longue. Certains jours, je me plais à penser que nous sommes en chemin.

• Mise en intelligence collective des organisations : animation pédagogique

A l'occasion du lancement d'une opération de mise en intelligence collective, j'ai eu à concevoir une animation pédagogique sur mesure servant de métaphore ludique à l'opération globale. Le cahier des charges est le suivant :
- 25 à 30 participants (encadrement) - Durée 90 minutes.
- Impliquer tous les participants à la fois dans la conception du jeu et dans son déroulement.
- Démontrer clairement le bénéfice d'une équipe performante par rapport à une collection d'individus et à un groupe centré sur son management.
- Permettre de vivre une première expérience de processus auto-apprenant.

Après quelques échanges avec le management, voici ce qui a été mis en place : Chaque participant a été interrogé sur ses activités extra-professionnelles, ses hobbies ou ses loisirs. A chacun, il a été demandé de poser une question d'ordre technique en lien avec sa passion et à laquelle il est possible de répondre sous forme de QCM. Voici un exemple de question : "Quel est le dernier album de Mylène Farmer ?"
Réponse A : Avant que l'ombre
Réponse B : Anomorphosé
Réponse C : California
Réponse D : Désenchantée

L'exercice était ainsi conçu que la variété des réponses permettait à un individu moyen de connaître de deux à quatre réponses. Les probabilités du QCM permettait d'envisager une réponse moyenne de l'ordre de 7/20.

L'animation s'est déroulée en trois temps :
- 20 minutes pour répondre individuellement à 25 questions sans qu'aucune concertation avec les autres ne soient autorisée. Le résultat moyen a été de 8,64/20
- 20 minutes pour répondre par petit groupe de 7 à 8 personnes au même questionnaire avec l'aide d'un manager, responsable du processus. Le résultat a été de 13,6/20
- 20 minutes pour répondre au même questionnaire en grand groupe. Cette fois, le temps a été divisé en deux : 10 mn pour que les participants élaborent eux-même le processus permettant une réponse unanime et 10 minutes pour répondre effectivement au questionnaire. La méthode retenue (la personne à l'origine de la question fournit sa réponse) n'a demandé que quelques instants, alors que le choix d'un rapporteur, la question du besoin d'un leader ou non ont animé un débat qu'il a fallu interrompre faute de temps. Le résultat a été de 18,4/20.

La demi-heure restant a été mise à profit pour un débriefing collectif. Quelques extraits :
- "Mieux vaut s'adresser à la personne compétente qu'à un chef pour avoir une réponse technique fiable"
- "C'est plus long de se mettre d'accord sur une méthode que de répondre aux questions"
- "Ensemble, on est plus fort" - "Et c'est plus agréable"
- "Il y a toujours quelqu'un qui connait la bonne réponse. Le plus dur est de savoir qui"
- "Plus on se connait, plus c'est facile"
- "Quand on travaille ensemble, on gaspille moins d'énergie. Seul celui qui a la réponse travaille. Alors que quand on répond chacun dans son coin, tout le monde doit travailler pour un résultat inférieur"

L'exercice s'est terminé avec un haut niveau d'excitation qui est retombée doucement lors de la pause qui a suivie.

La suite de l'événement a été consacrée à la constitution de groupes de travail sur des thèmes précis. Les groupes se sont formés spontanément par centre d'intérêt et de compétence.

Parmi les bénéfices complémentaires, le plus remarquable est que les personnes apprennent ainsi à se connaitre au-delà de leur seule fonction dans l'entreprise. Ils se découvrent comme des êtres humains, avec une vie en dehors de l'entreprise et plus seulement comme des objets de production. Paradoxalement, cela introduit plus de vie dans le groupe et améliore sa productivité.

• Ne tirez pas sur l'ambulance !

Jean-Louis a repris l'entreprise de son père et depuis quelques années, il la développe à l'international. S'occupant personnellement des négociations commerciales avec les clients, il est amené à se déplacer fréquemment à l'étranger. Il choisit de recruter un directeur général pour s'occuper de l'entreprise au quotidien. Le premier recrutement est un échec. Le second aussi. A ce jour, un troisième directeur est en place, mais Jean-Louis se rend compte que l'issue risque d'être la même que pour les deux premiers. Il s'interroge : "Comment se fait-il qu'aucun ne réussisse ? Est-ce un problème de recrutement ?" Nous analysons la situation ensemble.

Une grande majorité des salariés étaient présents au temps où le père de Jean-Louis dirigeait l'entreprise. A chaque fois qu'il revient de voyage, Jean-Louis est vivement sollicité par ses collaborateurs qui se comportent comme si le nouveau directeur général n'était pas là. De ce fait, il se sent contraint de régler les problèmes avant de repartir, ce qui génère une grande fatigue. Depuis quelques temps, lorsqu'il voyage, il est préoccupé par le fonctionnement de l'entreprise, ce qui ne lui permet pas de se concentrer sur ses clients comme il le souhaiterait. Lorsqu'il se réunit avec son DG pour faire le point, ce dernier se justifie beaucoup, sans réussir à démontrer l'efficacité de son action. Il se plaint du comportement de certains salariés qu'il qualifie "d'influents et de semeurs de perturbations" mais ne propose aucune solution d'amélioration.

Je l'interroge :
- "Quel est l'objectif que tu as donné à ton DG ?"
- Jean-Louis : "De s'occuper de l'entreprise quand je suis absent !"
- "Et quand tu es là, que fait-il ?"
- JL : (Silence) - "je ne sais pas."
- "Qu'est-ce que les salariés ont compris de son rôle ?"
- JL : "... heu...qu'il est là pour s'occuper d'eux quand je ne suis pas là. Enfin, je crois."
- "Ont-ils besoin que quelqu'un s'occupe d'eux ?"
- JL : "Oui, quand ils ont un problème qu'ils ne savent pas résoudre seuls."
- "Mais, tu me dis qu'ils attendent que tu reviennes pour cela !"
- JL : "C'est vrai."

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UN PEU DE THÉORIE
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La théorie des organisations élaborée par Eric Berne et synthétisée dans un tableau par Elliott Fox fournit de nombreux indices sur ce qui peut se passer dans cette histoire. Je les expose à mon client comme autant d'hypothèses que je lui propose que nous vérifions ensemble :

1) La présence d'un Evhémère dont l'influence demeure présente :
Quelques salariés ont connu l'époque précédente où le père de Jean-Louis était aux commandes de l'entreprise. Quand le DG dit que certains d'entre eux sont influents et source de perturbations, il est possible qu'ils cherchent à rétablir le fonctionnement dans lequel le patron était là tous les jours pour résoudre les problèmes quotidiens.

2) Une erreur de délégation :
Jean-Louis semble s'occuper d'une mission qu'il pourrait déléguer (les relations commerciales avec les clients) alors qu'il délègue son leadership, ce qui, fondamentalement, n'est pas possible, sauf s'il abandonnait toutes les missions opérationnelles et qu'il se retirait dans un rôle de Président du conseil d’administration.

3) Des objectifs insuffisamment clairs :
L'objectif d'un directeur général ne peut pas se résoudre à "s'occuper de l'entreprise". Il doit être beaucoup plus précis. Par exemple : "augmenter le chiffre d'affaire de x% en conservant la même rentabilité au cours de trois prochaines années". Mais pour que cela soit possible, il faut que le directeur général dispose des moyens nécessaires. En l'occurrence, ici, le moyen principal serait les forces commerciales qui sont incarnées par le supérieur hiérarchique du DG. C'est donc une équation impossible à résoudre.

4) La présence d'un leader psychologique non reconnu par le patron :
Il est probable qu'au sein de l'équipe, une personne reconnue par une part importante du personnel occupe la fonction de leader psychologique, sans que cette fonction soit officialisée. La mission qu'elle se serait attribuée pourrait être de maintenir l'unité du personnel pour préserver l'entreprise. Pour parvenir à cet objectif, organiser le rejet du DG est un moyen possible.

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QUEL EST LE RISQUE ?
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Dans cette histoire, le premier risque est que le patron, désireux de renforcer la légitimité de son DG, prenne en grippe le leader psychologique. Dans ce cas de figure, l'équipe pourrait être profondément perturbée, ce qui pourrait se traduire par une perte de productivité et de la passivité, pouvant aller jusqu'au débrayage.

Le second risque, qui est celui qui semble s'opérer, est que les directeurs généraux successifs endossent le rôle de bouc émissaire et que le patron soit persuadé qu'en s'en séparant, il se sépare aussi de ses problèmes. Heureusement, dans le cas présent, Jean-Louis a l'intelligence de s'interroger sur le processus inconscient qui s'opère dans l’entreprise.

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QUE FAIRE ?
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La première des choses à faire consiste à comprendre pourquoi Jean-Louis cherche à s'éloigner de ses fonctions de dirigeant pour s'occuper des affaires commerciales, alors qu'il pourrait plus aisément les déléguer. Ensuite, il conviendra de renforcer le leadership, puis probablement de revoir les règles de fonctionnement de l'entreprise dont certaines datent d'une époque révolue. Un travail sur la vision et sur les objectifs à court et moyen terme permettrait de remettre de l'ordre dans l'organisation et de renouer avec des niveaux de productivité plus élevés.

Point essentiel de la démarche : Comprendre pourquoi le leader psychologique est important et trouver une solution pour l'officialiser si c'est nécessaire.

S'en débarrasser reviendrait à tirer sur une ambulance en étant blessé.

• Histoire d'un Patron Procureur, Avocat et Juge à la fois.

Un lundi matin, vers 9h00, le téléphone sonne. Au bout du fil, j'entends une voix que je connais bien, celle de Louis, un client que je coache depuis plusieurs mois. Je remarque vite qu'il est énervé. Il me dit "Tu ne sais pas quoi ? Ce matin en arrivant, j'ai découvert que Maurice (un collaborateur) a été appelé sur son portable vendredi soir par un client et qu'il est allé y travailler ce week-end sans me le dire !" - puis de continuer toujours aussi énervé "je ne peux pas laisser passer ça, s'il nous pique nos clients, où va-t-on ?"

Je l'interroge : Je comprends que tu sois furieux, mais si tu m'appelles, j'imagine que tu te poses une question..."
Il me répond : "Oui, je ne veux pas laisser passer, mais je ne sais pas comment le sanctionner pour le rappeler à l'ordre sans être trop sévère !"

J'interviens : "Je trouve ta réaction légitime et ton soucis de ne pas être trop sévère juste. Je me dis que pour avoir une attitude bien adaptée, le mieux est peut-être que tu lui demandes des explications. Tu m'as déjà parlé de Maurice et je suis très surpris qu'il ait tenté de te doubler ! Peut-être son attitude a-t-elle un autre sens ?"

Lors de notre rendez-vous suivant, je l'interroge : "Alors, que s'est-il passé avec Maurice ?" - Il me répond : "Il m'a expliqué que pour lui ce client a un gros potentiel et qu'il avait peur que nous le perdions. C'est pour ça qu'il a préféré sacrifier son week-end pour le préserver ! Bien sûr, je ne l'ai pas sanctionné..."

Je réponds encore : "Bravo d'avoir eu le soucis de l'écouter. Je reconnais mieux le comportement de Maurice dans ce que tu me rapportes. Mais quand même, je m'interroge. Pourquoi un salarié aurait-il un souci si aigu de la défense des intérêts de l'entreprise ? Peut-être que ça vaut le coup que tu creuses un peu..."

Deux semaines plus tard, Louis m'apporte la réponse : "Maurice est très attaché à l'entreprise et son rêve est qu'il puisse devenir associé !"

Plusieurs mois sont passés et le client en question est aujourd'hui l'un des plus gros clients de l'entreprise. Maurice est entré au capital de la société.

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UN PEU DE THÉORIE
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En Analyse Transactionnelle, nous considérons qu’une personne peut se présenter soit par son masque (l’image sociale qu’elle se donne pour être acceptable), soit en adoptant des comportements de crapaud ou de grenouille (qui ont tendance à lui donner une mauvaise image, maintenant ainsi les autres inconsciemment à distance) ou sous les traits d’un Prince, c’est à dire la partie positive de la personne, pleine de bienveillance et d’amour pour les autres. Ce qui est source de perturbation, ce sont les changements de comportements qui s’ils ne sont pas compris peuvent provoquer de la méfiance. Un autre phénomène clairement présent dans cet exemple complique encore les choses : Lorsque quelqu’un est sous stress, il a tendance à projeter sur les autres l’image de son propre crapaud. Dès lors, même si son interlocuteur a une intention positive, la projection négative provoquera une interprétation négative des comportements observés.

Le rôle du coach est alors d’aider son client à regarder la personne dans son ensemble et à discerner ou à retrouver son intention positive du reste de sa personnalité. Comme le dit Vincent Lehnardt, pour être en relation avec le Prince de l’autre, il faut être soit même en contact avec son propre Prince.

Pour un coaché, c'est aussi un excellent indicateur pour savoir si le coaching lui est profitable. S'il a le sentiment qu'après chaque séance il est en contact avec son humanité profonde, si son regard sur ses collaborateurs est plus positif, s'il se sent plus ouvert aux autres et à leurs complexités, c'est signe que le coaching est efficace.

• Mon collègue a besoin d'un coach

Il est fréquent que je soit consulté pour "coacher" un collaborateur dans une entreprise. Ainsi, un dirigeant, ouvert au coaching et intéressé par la performance de ses équipes m'indique que son directeur de production en aurait besoin. Il le reçoit dans son bureau en ma présence et me dit "Tiens ! Monsieur est coach. Il va t'aider à atteindre tes objectifs !".

Or si cette personne pourrait effectivement être aidée par une telle démarche, la façon de s'y prendre conditionne grandement le résultat qui pourra être obtenu. Si le coach accepte ce contrat triangulaire, il risque fort de prendre position dans un autre triangle appelé par Stephen Karpman le triangle dramatique. Les Analystes Transactionnels noteront que dans la formule d'Eric Berne, on trouve déjà l'accroche, le point sensible et la réponse. Le coup de théâtre, le moment de stupeur et les bénéfices négatifs attendent déjà en coulisses pour surgir. Nous sommes au bord d'un jeu psychologique dans lequel le manager entre en position de Persécuteur, le subalterne en position de Victime et le coach en position de Sauveur. Tous les ingrédients sont réunis pour que ce contrat se termine plus ou moins mal, selon la puissance du jeu.

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QUE PEUT FAIRE LE COACH ?
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S'il n'est pas lui-même coincé dans un besoin de chiffre d'affaires et que son autonomie psychologique est suffisante, un coach professionnel ne manquera pas de confronter cette amorce. Il dispose de nombreuses options pour le faire avec tact. En voici quelques-unes :

• Proposer une entrevue en face-à-face confidentielle, au cours de laquelle il vérifie que le cadre désigné est réellement demandeur d’aide.
• Proposer à son responsable de commencer par réfléchir avec lui aux raisons qui pourraient mettre cette personne en difficulté. Regarder si certaines options possibles ne seraient pas du ressort du manager. Par exemple, clarifier sa mission, ou ses objectifs, s'assurer qu'ils sont bien compris, que le collaborateur dispose des compétences et des moyens nécessaires, etc...
• Proposer un coaching de la relation. Une hypothèse est que la relation entre les deux personnes ne soit pas suffisamment spontanée ou sincère, parceque trop chargée affectivement. Il est courant de voir des managers ne pas oser dire leur insatisfaction et attendre qu’il soit trop tard pour intervenir, dans le souci de ne pas « blesser » l’autre.
• Une autre option, plus efficace, mais aussi plus risquée pour le coach consisterait à demander "pourquoi me proposez-vous de coacher cette personne alors que manifestement, vous n'êtes pas satisfait de ses résultats ?"
• Enfin, certains coachs pratiquent le contrat triangulaire officiel. Une étape importante de ce type de contrat est que le manager doit préciser au coaché en présence du coach ce qu’il attend de la démarche et pourquoi il y accorde de l’importance.

En coaching comme partout, tout est affaire d'appréciation. Mais l'essentiel est de ne pas prendre position dans les jeux relationnels des protagonistes. C’est pour cela qu’il est demandé aux coachs de travailler profondément sur eux-même, pour clarifier leur conscience relationnelle.

• Trouver un Coach à Lille

Cette semaine j'ai reçu d'un internaute un message dans lequel il me demande "où puis-je trouver des coachs professionnels à Lille ?". Cette question m'a fait réaliser combien il peut être compliqué pour une personne qui n'est pas dans le réseau des coachs de trouver leurs coordonnées. Ayant été moi-même chef d'entreprise il y a quelques années, je me souviens avoir été dans le même embarras. Je m’étais alors adressé à Vincent Lenhardt, qui a introduit le coaching en France et qui est réputé pour avoir formé plusieurs centaines de consultants au coaching en France.

Cette question présente deux autres intérêts. Mon interlocuteur me demande où et comment trouver des coachs professionnels. Or, le code de déontologie de la profession impose aux coachs d’inviter leurs clients à consulter plusieurs coachs avant de choisir celui avec lequel ils souhaitent s’engager dans une démarche de coaching. Reste que la question de les identifier n’est pas aussi évidente que cela. Quelques-uns ont leur cabinet, mais nombreux sont ceux qui exercent le coaching en complément d’une autre activité.

Plusieurs sources sont possibles :

1. Les écoles de coaching. Les plus anciennes étant à ma connaissance :

• Transformance Pro, dirigée par Vincent Lenhardt. Cette école possède des antennes en province.
• International Mozaïc, dirigée par Danièle Darmouni.
• Le DOJO
• D’autres écoles fleurissent depuis quelques années, parfois en province.
• Par exemple, celle de François Délivré : www.academie-coaching.com

Ces écoles pourront vous fournir les coordonnées des professionnels formés et certifiés issues de leur cursus.

2. Les associations de coach. Principalement :

• Société Française de Coaching (SFCoach) www.sfcoach.org
• International Coaching France (ICF) www.icffrance.org
• Beyond CT(association de coachs formé chez Transformance) www.beyondct.squarespace.com/

3. Les écoles de formation à l’analyse transactionnelle, à la gestalt, ou à la PNL, courants de théories psychologiques humanistes auxquels la plupart des coachs sont formés.

Bon nombre de coachs pratiquent le premier entretien gratuit. L’objet est de faire connaissance, de vérifier que l’objet du travail est bien dans son domaine de compétence et que le courant passe entre vous.

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Comment choisir son coach ?
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Une fois que vous avez identifié des coachs professionnels sur votre région, il vous reste à choisir le vôtre. N’hésitez pas à le questionner sur sa formation, son parcours professionnel, sa supervision, les cas similaires au vôtre sur lesquels il a déjà travaillé, sa connaissance de votre projet. Ce qui est important, c’est que vous soyez rassuré par les réponses qu’il vous apporte. Le coaching sera difficile si l’alliance que vous nouerez avec votre coach est fragile. Mieux vaut s’en assurer avant, plutôt que d’interrompre brusquement le travail en cours de route, quand le changement commencera à faire ses premiers effets.

En savoir plus : lire le fichier pdf joint.

• Comportement commercial angoissé

Il y a quelques mois, un client est venu me voir en me disant : "Un de mes collègues m'a dit que j'avais un comportement d'angoissé ! En y réfléchissant, je me suis dit que c'est peut-être vrai ? Ce qui est sûr, c'est que j'ai du mal à m'organiser, que je n'arrive pas à ranger mes dossiers, et que mes affaires ne se portent pas bien. » (Pour les commodités de l'article, je nommerai cette personne "Damien").

En l'écoutant, je note de nombreux signes qui me laissent à penser que Damien est pour le moins agité. Il ne parvient pas à s'organiser, dès qu'un filon commercial se présente à lui, il saute dessus, laissant de coté ce à quoi il était affairé jusque là. Malheureusement, la plupart des filons se transforment en échec, ce qui augmente sérieusement son stress, au point qu’un de ses collègues finisse par le qualifier d’angoissé. Je demande à Damien ce qu’il attend du coaching et pourquoi il est venu me voir. Damien m’explique qu’il voudrait vérifier si ce que dit son collègue est juste et le cas échéant comment il peut changer de comportement. Je lui propose alors de rejouer une scène avec un prospect qu’il a vu récemment. Je lui explique que je prendrai la place de ce prospect et que le but de l’exercice sera de lui renvoyer les sentiments et les pensées qui me viennent pendant ce temps. Cet exercice me permettra aussi d’affiner mon diagnostic du problème.

Damien se prête volontiers à ce jeu de rôle. Après quelques minutes, il part dans une argumentation farouche pour me vanter les mérites de ses produits. Je note une agitation physique importante (Il bouge beaucoup, change de place, parle avec les mains,…). Ses phrases ne sont pas terminées, il change de sujet, rebondit d’idée en idée. Pendant ce temps, je tente de l’écouter sans réussir à m’accrocher à aucun fil conducteur. Après quelques minutes, je sens l’ennui monter en moi et l’envie de l’éconduire poliment. Dans la peau du prospect, je me dis « je ne comprends pas ce que ce gars me veut, je n’ai pas envie de l’écouter et j’ai d’autres choses plus importantes à faire ».

Je lui propose d’arrêter l’exercice et je restitue à Damien ce que j’ai noté de son comportement, mes pensées et mes sentiments. Je termine en lui disant qu’à la fin de l’exercice, dans mon rôle de prospect, j’étais presque agacé et que je n’avais aucune envie de le revoir. Un moment étonné par mon renvoi d’image, Damien réfléchit plusieurs minutes. Puis il me dit : « C’est vrai que j’ai parfois l’impression que les personnes que je rencontre me mettent dehors avec gentillesse. Ca m’énerve et ça me donne envie d’argumenter encore plus et plus vite… »

Je conclus en disant : « je crois que pour aujourd’hui, nous pouvons en rester là. »

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QUE PEUT FAIRE LE COACH ?
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Tout d'abord, il doit vérifier qu’il n’absorbe pas lui-même l’angoisse de son client. Il doit rester en empathie pour comprendre ce qu’il vit, sans tomber en sympathie, et chercher à le sauver. Sinon, il n’y a pas de coaching possible. Le coach et son client entreraient alors dans un jeu psychologique dont l’issue serait probablement négative.

La seconde chose est de vérifier le degré de développement psychologique de son client. Quel est son niveau de sécurité ontologique ? S’il est important, un travail sur les émotions lui permettra de discerner l’origine de l’angoisse vécue de ce qui la ravive au présent. Il ne s’agit pas ici de réparer une souffrance archaïque, ce qui serait du domaine de la psychothérapie, mais d’aider le client à prendre conscience qu’il accroche inconsciemment le présent à une vieille souffrance du passé.

Si le client n’a pas cette sécurité ontologique suffisante, un travail comportemental peut être profitable. Dans le cas de Damien, je lui ai proposé de s’entraîner à avoir des attitudes et des comportements plus adaptés pour atteindre son objectif. A chaque séance, nous faisions des jeu de rôles en partant d’une situation vécue pour l’améliorer. Rapidement, les réactions de ses prospects et de ses clients ont été plus positives. Damien ne les envahissait plus inconsciemment avec ses angoisses psychologiques.

Enfin, si ce travail de changement comportemental n’est pas possible, le coach peut interroger son client sur le choix de son métier. Comment imagine-t-il que cette histoire va se terminer ? Pourquoi a–t-il choisi un métier qui lui est si difficile à vivre ? Quelles sont les autres positions professionnelles qu’il vivrait plus agréablement ? Peut-être que cela ouvrira une porte vers un changement de statut social profitable et apaisant.

• Le complexe de l'autodidacte

Bernard travaille dans la même entreprise depuis plus de 20 ans. Entré à la base, il a progressivement gravi les échelons de la hiérarchie. Au début de l'année, son patron qui est très satisfait de ses services et de sa loyauté lui a demandé de prendre la responsabilité de la plus grosse agence de l'entreprise hors du siège. Sa prise de poste a été perturbée par des tensions au sein de l'agence qu'il a du mal à résorber. Bien qu'il soit flatté de la confiance que lui accorde son patron, Bernard ne se sent pas à la hauteur de sa tache et doute de ses capacités. Dans son fort intérieur, il se dit qu'il lui faudra plus de temps pour prendre toute la dimension de son poste que ce qu'il imagine que son supérieur lui accorde. Cette idée de ne pas réussir à satisfaire son patron le ronge au point qu'il en dort mal la nuit.

Lorsque je l'interroge sur ce qu'il vit, Bernard m'apprend qu'il est autodidacte et qu'il n'a aucun diplôme, alors que parmi les personnes qu'il dirige, certain ont fait des études supérieures. Bernard vit ce que Vincent Lenhardt appelle "le complexe de l'imposteur". Je vérifie avec lui les compétences dont il dispose et la façon dont il s'en sert au quotidien. De toute évidence, Bernard n'a pas de problème de compétence. Son problème est le regard qu'il porte sur lui-même et la légitimité qu'il se donne pour ce poste. Ce problème est renforcé par l'écart qu'il imagine entre le temps dont il aura besoin pour prendre toute sa dimension et le temps que lui accorde son responsable hiérarchique.

Je lui conseille plusieurs pistes qui lui permettront de se rassurer et de se conforter :

1. Vérifier auprès de son patron combien de temps il lui accorde réellement pour être complétement opérationnel.
2. Retourner voir son ancien responsable hiérarchique, qui est aujourd'hui son collègue pour échanger avec lui sur les qualités professionnelles qu'il lui reconnait. Eventuellement, lui demander son aide pour le conseiller dans son nouveau poste.
3. Trouver un espace où il pourra tester ses idées sans risque avant de les mettre en oeuvre avec son équipe. Idéalement, si son patron est assez ouvert et que leur relation est de qualité suffisante, c'est auprès de lui qu'il trouvera la meilleure oreille. Dans un autre cas, il pourra trouver un espace hors de l'entreprise, dans un groupe de pair ou auprès d'un coach professionnel.

L'objectif de ces démarches est que Bernard reçoive de la part de personnes dont il reconnait la compétence et l'autorité un regard positif, des échanges constructifs, en plus d'un soutien bienveillant. C'est dans leurs yeux que sa propre confiance et que la légitimité qu'il s'accorde à lui-même grandiront et feront disparaitre ses complexes qu'il lie à ses nouvelles responsabilités. Il pourra alors donner toute sa dimension et développer toutes ses compétences acquises au long des années pour offrir à l'entreprise et à son équipe le meilleur de lui-même.

• L' histoire d'un entrepreneur trop intelligent

Lucien a derrière lui une carrière commerciale réussie. Ses derniers postes ont été ceux de directeur commercial d'une entreprise high tech, puis directeur de filiale. La quarantaine passée, il hésite entre poursuivre une carrière de cadre supérieur ou créer son entreprise. C'est l'occasion d'un premier coaching. Vif d'esprit, quelques séances lui suffisent pour qu'il comprenne ce qui le retient de se lancer dans l'aventure entrepreneuriale : Le salaire confortable qui tombe chaque mois, le golden parachute et l'assurance chômage en prime en cas de coup dur agissent sur lui comme autant de sirènes sur les compagnons d'Ulysse. Pour autant, Lucien a beau chercher au plus profond de lui, l'enthousiasme n'est plus au rendez-vous. Les aléas d'un management dont il ne comprend plus le sens et dont il ne partage pas les finalités ont éteint toute motivation. Entre les séances de coaching, il fait le point avec son épouse sur les risques que le ménage peut se permettre de prendre. Finalement, la décision tombe rapide et solide : Il décide de consacrer la seconde moitiè de sa carrière à créer et diriger sa propre entreprise. Lucien se donne six mois pour réfléchir et choisir son projet. Nous convenons que le coaching peut s'arrêter là. L'objectif est atteint.

Huit mois se passent et je reçois un appel de Lucien qui souhaite me revoir. Je le retrouve épanouï, assez gai et paisible. Il m'explique qu'il est très heureux d'avoir cesser ses fonctions de cadres, mais que son projet n'avance pas. Je l'interroge : Aurais-tu des tentations de retourner à tes anciennes fonctions ? Non. Je le questionne pour comprendre ce qui se passe. Lucien m'explique presque en même temps que son habitude est de ne bouger qu' en situation d'urgence et qu'il passe son temps à conseiller et à aider d'autres créateurs d'entreprises. En plus, il vient de recevoir un lègue conséquent qui renforce sa sécurité financière. Pourtant, son immobilisme ne lui convient pas. Je lui propose alors d'être son propre conseiller, puisqu'il possède à la fois la connaissance précise de sa propre situation et la compétence pour accompagner d'autres entrepreneurs. Finalement, il arrive à la conclusion que confiant dans ses facultés intellectuelles supérieures, il attend le dernier moment pour se mettre au boulot, persuadé qu'il dépassera les autres avant la ligne d'arrivée.

Je lui dit alors : "Un peu comme dans la fable de Jean de La Fontaine : "Le lièvre et la tortue" ? - Lucien se met à rire - "Oui, c'est exactement ça !"

Je me saisis du livre de La Fontaine dans ma bibliothèque et je lui lis la fin de la fable :
"Il partit comme un trait; mais les élans qu'il fit
"Furent vains : la Tortue arriva la première
"Eh bien lui cria-t-elle, avois-je pas raison ?
"De quoi vous sert votre vitesse ?
"Moi l'emporter ! et que seroit-ce,
"Si vous portiez votre maison ?

Fin de la séance.

• Le Quatuor Annesci : Les étapes de la construction d'une équipe performante

Hier, j'ai eu la chance d'être invité à une présentation du quatuor Annesci à un parterre de plus de 200 managers et chefs d'entreprises, réunis par Entreprises et Cité, l'Arfec et l'APM. Au-delà de leur talent d'interprètes, leur prestation a consisté à nous expliquer en deux heures les étapes de la constitution de leur quatuor pour arriver au niveau de performance qui fait leur réputation internationale.

Ainsi, tous les quatre musiciens professionnels, diplômés du Conservatoire Supérieur de Musique de Paris, tous les quatre amis de longues dates, il leur a fallu s'accorder pour jouer chacun un morceau de la partition comme s'ils ne formaient qu'un seul et même instrument. Les obstacles liés à la personnalité de chacun, à la puissance relative de leurs égos respectifs, au besoin d'un leadership adapté à leur prestation, à la volonté de faire oeuvre d'originalité tout en respectant l'esprit du compositeur, ou encore à l'équilibre entre expression personnelle et production collective ont jalonnés les 17 années de l'existence du quatuor.

Leur recette : une remise en question permanente, avec pour objectif une recherche de perfectionnement constant. Une volonté d'excellence. Un désir d'unité et de respect de chacun. Une quête d'authenticité et d'intimité. A chaque étape, à chaque difficulté liée à l'évolution du groupe, plutôt que d'exercer un regard critique les uns envers les autres, ils se sont systématiquement tournés vers des pairs, des professeurs ou des coachs pour dépasser leurs limites et franchir une nouvelle étape sur le chemin de l'excellence.

Ce qui m'a le plus frappé, c'est le niveau de conscience qu'ils ont d'eux-mêmes en tant qu'individu et en tant que groupe. Ajouté à une capacité impressionnante de transmettre le fruit de leur expérience, c'est la garantie d'une grande leçon de management, emprunte de modestie, d'humilité et de profond respect. Le tout dans une ambiance musicale conviviale qui a elle seule mériterait le déplacement.

Enfin, moment d'apothéose, ils proposent juste avant de conclure à quelques participants de se saisir de la baguette du chef d’orchestre pour les diriger. Il est frappant de constater combien les interprétations sont riches et variées selon la personne qui les dirige. Et pourtant aucun d'eux n'a l' once d'un début de compétence ou d'expérience en la matière. La Quatuor explique que le degré d’implication, la qualité de présence, l’authenticité de chacun ... ont à eux seuls le pouvoir de modifier le résultat, dès lors que la relation est dénuée de jugement. Ils ajoutent que le talent des très grands chefs d'orchestre est toujours teinté de leur personnalité, de leur savoir-être, bien plus que de leur seul savoir-faire ou de leur connaissance académique de la musique. Trop heureux de saisir cette opportunité rare, j’ai ainsi eu la chance de conduire pendant quelques minutes un orchestre professionnel. En dépit de mon amateurisme évident, leur prestation n’en a pas souffert. Preuve s’il en faut qu’une équipe performante peut s’accommoder pendant un temps d’un piètre chef…

Managers, dirigeants, n'hésitez pas à les rencontrer et à leur demander d'intervenir dans vos entreprises. Vous ne le regretterez pas.

Pour faire leur connaissance : site web du Quatuor Annesci

• Créer, c'est d'abord l'oeuvre du Prince.

Depuis que je reçois des porteurs de projets qui me demandent de les aider à créer une entreprise, je suis surpris de constater la différence d'énergie qui émane d'eux quand ils m'en parlent. Certains semblent animés d'une envie brulante, d'autres au contraire voient dans la création un moyen d'exister professionnellement à défaut d'avoir réussi autrement !

Ainsi, cet ancien chef d'entreprise qui me dit avoir créé sa première entreprise "en désespoir de cause" et qui s'étonne de l'échec qui s'en est suivi ! Un autre me dit "mon père veut que je sois chef d'entreprise, moi ça ne m'intéresse pas vraiment" ! Une troisième m'annonce "je serais quand même mieux commerçante qu'au chômage..." et de continuer "de toutes façons, je n'ai pas le choix. je suis en fin de droit et je ne peux pas concevoir de toucher le RMI". A chaque fois, dans le coaching, la question de la réussite professionnelle apparaît avec le désir de réussir enfin, mais sans écouter la motivation profonde qui anime chacun. Curieusement, les voies du succès apparaissent fermées. L'incitation à créer des entreprises par les pouvoirs publics pour résoudre le chomage ouvre une porte nouvelle pour quelques uns. Mais que trouveront-ils derrière la porte ?

C'est très différend de ceux qui ont construit leur carrière professionnelle avec comme perspective de devenir chef d'entreprise. Qu'elle soit courte ou longue, cette carrière apparait alors comme le chemin plus ou moins conscient qu'is ont choisi d'emprunter pour les mener vers leur but. Légitimement, ils s'interrogent "Est-ce le bon moment ? Suis-je créateur ou repeneur ? Quand et comment franchir le pas ? Avec qui ?" Ceux-là trouvent dans le coaching un espace idéal pour travailler à leur projet efficacement.

L'Analyse Transactionnelle explique bien cette différence. La personne vient-elle avec son Enfant Libre et Créateur ou avec son Enfant Adapté Soumis ? Quand ce n'est pas son Enfant Revanchard. Apparait-elle sous les traits d'un Prince ou d'un Crapaud ? La réponse du coach ne sera pas la même. N'en déplaise à certain, le rôle sécurisant qui fait partie de la mission du coach l'aménera parfois à mettre en garde ceux dont l'énergie n'est pas suffisamment constructive.

Enfin, une troisième catégorie semble sur le bon chemin, mais ne l'a pas encore parcouru assez longtemps. Un peu comme si le Petit Prince n'avait pas encore exploré suffisament sa petite planète...

• Mettre l'essentiel au coeur de l'important

Cette phrase empruntée à Bertrand Martin, auteur du livre "Oser la confiance" me parait fondamentale dans la fonction de tout manager ou responsable d'une équipe.

Pour la plupart des dirigeants, les taches importantes ne manquent pas. De leur capacité à se centrer sur l'essentiel et à déléguer le reste peut dépendre le niveau de performance de leur entreprise. Pour Bertrand Martin, l'essentiel pour un dirigeant consiste à tenir informé le personnel sur la réalité de l'entreprise quelle qu'elle soit. leur donner les informations dont ils ont besoin pour agir en hommes responsables.

Eric Berne dans son livre "Structure et Psychodynamique des groupes" indique que la fonction première du leader est de détecter ce qui est stratégique à l'instant "t" et de concentrer les forces de l'entreprise sur ce sujet essentiel. Tout le reste, aussi important qu'il soit peut être délégué.

Vincent Lenhardt dans "Engagements, Espoirs, Rêves", co-écrit avec Alain Godard, dit que la fonction du leader est de montrer les étoiles pour que chacun trouve sa route pour atteindre l'objectif collectif.

Alors, si vous êtes patron, manager ou responsable d'un service, posez-vous la question "Suis-je centré sur l'essentiel ou sur des fonctions que je pourrais déléguer ?" La performance de votre équipe en dépend...

• Confiance, responsabilité, contraintes ou ordres ? Quel management pour quel résultat ?

La bourse ou la vie ? Questions aux dirigeants.

Le film de Steven Spielberg "AMISTAD" relate avec beaucoup de réalisme toute l'horreur de la traite des Noirs qui a sévi pendant tant de siècles. Il est difficile, en le visionnant, de ne pas être en proie à un sentiment de dégoût pour ceux qui se sont livrés à cet odieux commerce. Redécouvrir combien l'homme est capable d'exploiter et d’opprimer ses semblables au nom du profit donne des sueurs dans le dos.
Heureusement, cette période semble définitivement révolue. Mais, pouvons-nous en être bien sûr ? …Lorsque un homme obtient par la contrainte, par le chantage ou par la pression quelque chose qui n'est pas librement consenti par l'autre, quand une personne use de son pouvoir sur une autre pour lui donner un ordre auquel elle se soumet à contre-cœur, ou que quelqu’un menace de sanctions celui qui refuse de se plier à son exigence, fut-ce au nom du bien collectif ou de la défense des intérêts de l’actionnaire, n’est-ce pas une résurgence de cette abomination qui revît ? La tentation de l’omnipotence vit en chacun d’entre nous, prête à surgir à chaque occasion qui se présente. Comment la juguler quand on dirige une équipe ou une entreprise ?

La lutte pour la liberté semble à ce point vitale pour l'homme qu'il en est qui préfèrent mourir plutôt que de se laisser aliéner et d'autres qui consacrent leur vie à la libération des opprimés. Ainsi par exemple, la guerre de sécession fut le lieu d’un combat acharné entre les partisans de la liberté fondamentale de l'être humain et ceux de l’exploitation sans limites des plus pauvres pour le seul profit des plus forts. Tel un terreau fertilisant, le triomphe de la liberté a permis aux USA de produire d’immenses richesses, les propulsant première puissance mondiale en moins d’un siècle. Dans le même temps, est née une tendance à faire disparaître les industries qui reposaient sur la seule exploitation éhontée d’êtres humains et avec elle, diverses approches de gestion des relations au travail (Taylor, Fayol, Mayo, Weber, Maslow…)

Lorsque Bertrand Martin, auteur du livre « Oser la Confiance » 1, oppose à un patron américain qui pratique le management par la confiance que ce style de management n’est pas très répandu. Ce dernier lui répond : " Je sais qu’en France vous ne croyez pas trop à la concurrence, mais quand un concurrent a trouvé le moyen de multiplier par dix ses résultats en pratiquant la Confiance, si vous ne le faites pas vous êtes déjà mort !! ".
Sur un autre plan, l’étude menée par Jim Collins met en lumière les qualités nécessaires à un dirigeant pour qu’il mène son entreprise vers une croissance durable : « Les dirigeants des entreprises qui atteignent l’excellence sont modestes, effacés et discrets. A l’inverse, les deux tiers des entreprises de comparaison ont des dirigeants à l’égo envahissant qui est cause de la mort ou de la médiocrité de leur entreprise »2. Les dirigeants qui s’interrogent sur les meilleures méthodes pour développer une croissance durable y trouveront peut-être matière à réflexion.

Aussi, lorsque je rencontre un patron qui se demande comment renouer avec la croissance, je lui pose ces quelques questions : « Dans votre recette managériale personnelle, comment dosez-vous la confiance, la responsabilité, les contraintes et les ordres ? Quand la question de la bourse ou de la vie3 se pose, quelle est votre réponse ? » Et finalement, « Comment définissez-vous l’autonomie ? »

Et vous, qu’en pensez-vous ?

• Coaching de croissance

Souvent désignée à tord comme objectif opérationnel, la croissance est avant tout le résultat d'une vitalité et d'une énergie créatrice.

Pour une entreprise comme pour tout organisme vivant, la croissance est le fruit de la vie, le signe d'une bonne santé. Pourtant, à l'image de la croissance du corps humain, elle entraine son lot de petites douleurs et de lentes métamorphoses. La croissance souffre mal le contrôle que lui appliquent certains managers, trop soucieux d'en maitriser tous les aspects.
Coacher une croissance, c'est s'occuper en premier lieu de ce qui va l'engendrer. Un bon jardinier ne tire pas sur les branches d'un arbre pour le faire pousser. Il vérifie que le terrain est adapté, il donne l'engrais nécessaire, sans en abuser, il taille les branches disgracieuses, il arrose régulièrement le terrain si la nature ne s'en occupe pas déjà elle-même. Enfin, il contemple la beauté et la grace que la nature a produit avec son aide. Humble dans l'acte de création, il n'est pas plus responsable du résultat final qu'une mère ne l'est de la beauté ou de l'intelligence de son enfant.

Pour un manager, cela suppose de résoudre un paradoxe : Comment lâcher prise sur l'important pour ne se consacrer qu'à l'essentiel. Autrement dit, comment ne se consacrer qu'à son rôle fondamental de porteur de sens et faire confiance dans ses équipes pour tout ce qui est important ou accessoire. Pour commencer, il s'agit de savoir discerner l'essentiel de l'important. Si cela vous intéresse, je vous invite à découvrir ce contexte prochainement, à cette adresse.

• La création d'une entreprise : Le qui avant le quoi...

Choisir ses partenaires et associés est fondamental au moment de la création d'une entreprise. Ensemble, la question du quoi, c'est à dire de l'objet social sera trouvé. L'inverse, n'est pas une question de création, mais de recrutement et de management. Inverser le processus revient à istaller une confusion du rôle entre les associés et les salariés. Les désordres plus ou moins graves ne tarderont pas à suivre...